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2016年

，我曾經在《死在“大神”手裏的100萬種方法》這篇文章提到了一個概念：幸存者偏差。

直到今天，這種偏差依然普遍存在，譬如： 做B2B業務的人
，總是到處聽到B2C賺大錢的例子；做B2C業務的人，也總是聽說B2B一張訂單就是幾千萬。 爾後，大家都在想：我是不是應該轉型去做B2C/B2B啊？

這種情況
，其實就是幸存者偏差，又稱之為“沉默的數據”或者“死人不會說話”，zhideshirenmentongchangzhikandaolemougebeishaixuanguodejieguo，buguanzhegeshaixuanshiyouyihaishiwuyi
，ermeiyouyishidaoshaixuandeguocheng，congerhulvelenaxiebeishaixuandiaodexinxi。

譬(pi)如(ru)在(zai)跨(kua)境(jing)電(dian)商(shang)最(zui)火(huo)爆(bao)的(de)那(na)幾(ji)年(nian)，那(na)些(xie)死(si)亡(wang)的(de)企(qi)業(ye)就(jiu)是(shi)被(bei)篩(shai)選(xuan)掉(diao)的(de)信(xin)息(xi)，因(yin)為(wei)會(hui)被(bei)大(da)肆(si)宣(xuan)傳(chuan)，爆(bao)炸(zha)傳(chuan)播(bo)的(de)，從(cong)來(lai)都(dou)是(shi)那(na)些(xie)高(gao)歌(ge)猛(meng)進(jin)的(de)明(ming)星(xing)企(qi)業(ye)，這(zhe)就(jiu)導(dao)致(zhi)了(le)我(wo)們(men)所(suo)能(neng)夠(gou)看(kan)到(dao)的(de)，永(yong)遠(yuan)都(dou)是(shi)成(cheng)功(gong)的(de)案(an)例(li)，從(cong)而(er)產(chan)生(sheng)一(yi)種(zhong)跨(kua)境(jing)電(dian)商(shang)很(hen)好(hao)做(zuo)的(de)錯(cuo)覺(jiao)。

但其實，全部都是圍牆，外麵的想進來
，裏麵的想出去。

在我看來
，原本做B的企業轉型去做C，又或者原本做C的企業轉型去做B
，失敗的概率都是非常非常高的。 因為兩者的基因，完全不一樣。

對於做C的企業來說
，“運營”和“供應鏈”是關鍵詞，領頭羊多數是80後
、90後
，一個字“快”； 而對做B的企業來說
，“銷售”、“產品”和“專業”是關鍵詞
，領頭羊多數是70後
、80後，甚至還有60後，一個字“穩”。

在這種情況之下，即使你組建了另外一支團隊，即使你把B和C兩支團隊的人員分開辦公，也是很容易出現問題的。 因為價值觀決定了你會看不懂許多事情。

“一個客戶居然要跟一年才能下單？沒毛病吧

？”C出身的老板說。 “我們為什麼非得那麼匆忙上線
？我覺得太趕。”B出身的老板說。 “去展會？都什麼年代太low了，穀歌廣告走起。”C出身的老板說。 “單品數量才100個？這點數量工廠都不接單吧？”B出身的老板說。

所以，這就是為什麼我不會做B2C的原因
，因為在我的基因裏就從來沒有跨境電商這個詞語
，盲目去跟了，隻會是燒錢。

而且事實上
，我認為不管是B2B還是B2C，實際上都隻是手段而已，並不是真正的目的。

別人問我們，又或者我們問自己“你到底是要做B，還是要做C”的時候，大抵就相當於“你準備搭火車還是搭飛機”，但更重要的，難道不應該是目的地嗎？ 在商業世界，我認為這個目的地，就是“我們到底準備給客戶創造什麼樣的價值”。

同學們，大家認為商業的本質是什麼？ 我覺得是交換，以貨幣作為媒介的交換。 那麼，為什麼會發生交換呢？ 原因很簡單
，不外乎就是：我所付出去的事物，在我的價值認知中，低於我交換回來的事物。

這也意味著，假如我們想要和對方發生交換，方法就有兩個：
1

、降低對方需要付出的成本。
2、提升對方能夠獲得的價值。
以此來提升對方的“消費者剩餘”。

——那麼，傳統的做法（不管是B2B還是B2C）主要使用的是哪個方法呢？ ——很顯然，是第一種方法
，通過壓縮中間渠道來降低對方需要付出的成本。譬如在過去，完整的渠道可能是工廠-出口商-進口商-經銷商-零售商-用戶。 現在，可能直接就是工廠到用戶。

但這種方法
，正在麵臨著越來越大的壓力和挑戰。譬如在B2C領(ling)域(yu)，盡(jin)管(guan)壓(ya)縮(suo)了(le)渠(qu)道(dao)，但(dan)由(you)於(yu)海(hai)量(liang)成(cheng)交(jiao)次(ci)數(shu)的(de)存(cun)在(zai)以(yi)及(ji)複(fu)購(gou)率(lv)的(de)低(di)下(xia)
，中(zhong)間(jian)的(de)交(jiao)易(yi)成(cheng)本(ben)就(jiu)是(shi)非(fei)常(chang)高(gao)的(de)，為(wei)了(le)不(bu)斷(duan)獲(huo)取(qu)新(xin)用(yong)戶(hu)，營(ying)銷(xiao)推(tui)廣(guang)的(de)費(fei)用(yong)就(jiu)絕(jue)對(dui)停(ting)不(bu)下(xia)來(lai)。
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毛利率雖然高，但費用同時也很高。單純靠渠道壓縮已經逐漸失去了意義
，否則為什麼會有“分銷”，“B to 小B”這些概念的興起？

至於B2B領域，一開始通過壓縮渠道（譬如勾搭客戶的下線）所帶來的紅利，也隨著信息不對稱的逐漸消亡

，以及買家的越來越專業
，慢慢消失。 成本降無可降，於是又有不少企業開始朝著第二個方法前進：提升對方能夠獲得的價值。
Love分割線

然而他們認為這條道路叫“品牌”。 甚至有不少講師，開口閉口就說“我們的未來在於品牌”。

哼，正確的廢話。 理論上這條路是沒錯的
，品牌確實是抵禦議價的最佳手段

，沒有之一。 可是十幾年前OEM廠家們就喊出了“品牌是中國製造的未來之路”，請問十幾年後的今天，有多少人已經做到了
？

事實上：

1
、商標不等於品牌。並不是我們注冊了一個商標

，將這個商標印刷在產品的包裝上並將其賣去海外就能夠稱之為“自有品牌。

即使你將印有自己商標的產品鋪到全世界的每一個角落，也不能稱之為“品牌化。”

否則在互聯網化的今天，每隔一段時間就有一個熱點出現

，就有一個名字響遍全中國
，豈不是意味著源源不斷地有品牌在崛起？ 但回憶一下，那些曾經火遍全國的名字，你現在還能記住幾個？ 知名度不代表認可度。

所謂品牌，一定是和客戶/用yong戶hu的de認ren知zhi相xiang關guan的de，隻zhi有you對dui方fang大da腦nao裏li麵mian開kai始shi為wei你ni的de存cun在zai留liu了le一yi個ge格ge子zi，並bing開kai始shi自zi發fa為wei你ni的de名ming字zi賦fu予yu不bu同tong的de含han義yi，你ni才cai開kai始shi成cheng為wei了le一yi個ge品pin牌pai。 品牌是要講故事的
，這個過程，沒有十幾年的沉澱根本做不到。

2
、營銷不等於品牌

動不動就有人說我們要策劃個營銷活動來擴大品牌的影響力。 但其實營銷和品牌，是不一樣的。 固然品牌化需要通過營銷手段來實現，但品牌不僅僅隻有營銷。

營銷的最直接目的，依然還是促進銷售。 舉個簡單的例子：你在超市裏策劃了一個“買一送一”的促銷活動，賣得超級火，大爺大媽們還沒開門就在排長隊等候。

可這就能夠讓大家記住你是一個什麼品牌嗎
？能讓大家記住你和其他品牌有什麼區別嗎？不一定。

而(er)品(pin)牌(pai)化(hua)的(de)目(mu)的(de)，則(ze)是(shi)為(wei)了(le)讓(rang)銷(xiao)售(shou)可(ke)持(chi)續(xu)地(di)增(zeng)長(chang)，強(qiang)調(tiao)突(tu)出(chu)的(de)是(shi)品(pin)牌(pai)價(jia)值(zhi)和(he)客(ke)戶(hu)對(dui)品(pin)牌(pai)的(de)識(shi)別(bie)
，讓(rang)客(ke)戶(hu)一(yi)看(kan)到(dao)某(mou)個(ge)商(shang)品(pin)就(jiu)想(xiang)起(qi)某(mou)個(ge)品(pin)牌(pai)，或(huo)者(zhe)一(yi)想(xiang)起(qi)某(mou)個(ge)品(pin)牌(pai)就(jiu)聯(lian)想(xiang)起(qi)某(mou)種(zhong)認(ren)知(zhi)。  而這，就是常規營銷和品牌化的區別。

回憶一下，你過往引以為豪的所謂“品牌計劃”
，到底是品牌，還是僅僅隻是營銷？ 假如未來某一天你撤離某個平台，客戶們到底是追著你跑，還是一邊搖頭惋惜一邊買了平台上的另外一個牌子？ 從這個角度出發，我們現在去討論所謂的“品牌”，是非常不切實際的。

絕大多數公司
，都還沒到這個階段。 那麼
，我們又應該如何去提升客戶所能夠獲得的價值呢

？ 簡單來說一個詞：利益。

說到利益
，大家總會迅速浮現一個認知：啊？那就不又回到價格了嗎？ 但其實


，價格隻是利益的一部分而已
，甚至隻是一小部分
，否則在B2B生態圈中那麼多的貿易公司，在過往十幾年大浪淘沙般的凶猛當中
，到底是怎麼存活下來的？

在《外貿大牛的MBA》中，我重點闡述過一個叫FAB的概念： F，代表Feature
，特征
，也就是產品的屬性和特點。 A，代表Advantage
，可以將它理解為優點
，也就是產品相比競爭對手有什麼不同；

也可以將它理解為“效用”，也就是這個產品所起到的作用。 B
，代表Benefit，利益
，也就是產品能夠給客戶帶來什麼樣的好處。

舉個簡單的例子： 我的產品隻有50kg，這個是特征。 我的產品比同行輕了30%
，這個是優點。 我的產品搬起來非常輕便
，這個是效用。

對於每批貨都使用快遞的客戶來說，你的快遞費也可以節省30%，這個是利益。 對於自己負責產品安裝的客戶來說，原本需要兩個人，現在隻需要一個人
，這個也是利益。

在當前的國際貿易裏麵，絕大多數企業都隻能做到F

，一小部分企業能夠做到A，但能夠做到B的寥寥無幾。 原因就在於“利益”是具有針對性的，同樣一件物品，對不同人的意義並不一樣。

舉個簡單的例子： 同樣是手機，對於B端客戶來說，是盈利的載體；對於C端用戶來說，卻是體驗的載體。這就注定了兩者的著眼點完全不一樣。

就算都是C端用戶
，到底是買來自用的，還是買來送人的，還是買來炫耀的....etc
，也是有著截然不同的區別。 這些區別，讓每個客戶的利益點都不一樣，他們的“買點”（購買的理由）自然也就不一樣。

假如我們看不到這一點，而僅僅隻是在Feature和Advantage的層麵死磕

，在客戶看來我們就純粹隻是在自說自話罷了。 同頻才能共振啊。

所以，對於B2B業務的銷售來說，關鍵就是要通過銷售手段去深挖客戶真實的需求和購買動機
，並引導對方的認知去意識到我們的產品對他的價值；

而對B2C業(ye)務(wu)的(de)運(yun)營(ying)來(lai)說(shuo)，關(guan)鍵(jian)則(ze)是(shi)要(yao)洞(dong)察(cha)不(bu)同(tong)人(ren)群(qun)的(de)不(bu)同(tong)利(li)益(yi)點(dian)，爾(er)後(hou)針(zhen)對(dui)相(xiang)同(tong)利(li)益(yi)點(dian)的(de)人(ren)群(qun)，構(gou)築(zhu)一(yi)個(ge)放(fang)大(da)我(wo)們(men)產(chan)品(pin)中(zhong)某(mou)個(ge)利(li)益(yi)點(dian)的(de)購(gou)買(mai)場(chang)景(jing)。

看，根據如上描述
，B2B和B2C
，這兩者的商業邏輯難道不是一樣的嗎
？ 但是，僅僅隻是滿足客戶/用戶的利益並不足夠。

我們還需要重點考慮另外一個詞：競爭。
理論上來說，假如我們能夠為對方創造100的價值
，那麼即使我們收取99的費用，也是合理的對吧
？ 但事實上
，由於競爭的存在，這種情況很少出現，尤其是在當前不管發現了什麼商機，都馬上會有人一窩蜂湧上去的大環境下。  
“你能創造100價值
，我也能創造100價值，你收99費用
，我就收98

，少你一塊錢”諸如此類。 這也是利潤為什麼會越來越低的原因。

有些人的做法是避開競爭，譬如不斷地開發新的戰場，趁其他人還沒有反應過來的時候掠奪一波市場，然後在別人進場之後
，走人。 揮揮衣袖不帶走一片雲彩。

但這種做法並不具備可複製性，超高的洞察力和資源整合能力就足以讓一大波人望而卻步，而且
，多累啊！

像xiang我wo一yi個ge做zuo電dian商shang的de朋peng友you，每mei天tian就jiu是shi不bu停ting地di奔ben波bo在zai開kai發fa新xin產chan品pin的de路lu途tu上shang
，更geng要yao命ming的de是shi，這zhe些xie產chan品pin都dou是shi跨kua界jie的de，哪na個ge可ke能neng流liu行xing就jiu做zuo哪na個ge，完wan全quan沒mei有you辦ban法fa形xing成cheng沉chen澱dian。

我的建議是：
聚焦在自己最擅長的領域，然後正視競爭。

在我過往7年的創業曆程中，我就無數次發生過不聚焦的情況。 覺得自己老牛逼了
，做什麼都能成功
，做什麼都會賺錢，於是什麼亂七八糟的項目都要插一手。

結局毫無疑問，該失敗的全部都失敗了。即使是核心的那幾個項目，也總是會發生“老板在哪裏，哪裏就發展”的情況。

yuanyinhenjiandan
，rendejinglishiyouxiande
，qiyedeziyuanyongyuanshixiquede，duiyuchuangyezheheguanlizhelaishuo，womenyouyigeyonghengbubiandehuati

，najiushidaodiyaoruhejiangyouxiandeziyuanzuozuidahuadeyingyong。

這裏就涉及到一個核心關鍵詞：選擇。

選擇潛在效益最大的領域，選擇機會成本最低的選項，選擇最符合企業戰略目標的路線，選擇最能夠沉澱出核心競爭力的細分市場。

從這個角度出發，不管我們是選擇了做B，還是選擇了做C
，haishiliangzhetongshidouzuo，qishidoumeiyouwenti
，zhiyaozheshiyigezaixihenglianghoudejieguo，zhiyaowomenyouzugoudeziyuanququdongzhixing，bingqienenggouchengdanzhixinghoudejieguo。

不管是B還是C，統統都隻是手段，隻要我們目的堅定即可。 最怕的是，我們看到別人做C掙錢快就跑去做C
，看到別人做B訂單大就跑去做B
，一直在改變，一直在搖擺，從從來沒有在一個方向上形成足夠的競爭力。

在這種情況之下，即使我們能夠趁著風口掙一些錢，也僅僅隻會是一波快錢。而等到競爭浪頭湧上來的時候
，瞬間就會被淹沒。

最後，如同我在8月初深圳B+C融合大會上所說
，所謂“融合”，並不意味著我們同時要做B和C，企業的基因和永遠稀缺的資源往往並不允許我們這麼做。

最好的做法，還是優勢互補，找一家價值觀一致的企業合作
，或者甚至共同投資一家新公司。 結合C對於市場和終端用戶的敏銳洞察力，以及B對於客戶的銷售掌控力
，共享資源，共用供應鏈
；結合C的年輕、聰明有活力，以及B的成熟、穩重有沉澱。

難道不比所有事情都隻能靠自己
，要來得效率更高嗎

？ 我想，或許這種做法才是幫助B2C沉澱下來，以及幫助B2B找到突破口的契機；或許，這種做法才是國際貿易的未來。

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